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学习供应链管理中的精益制造和敏捷制造

精益制造和敏捷制造都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货时间。

出版日期:2022年6月27日

供应链管理中的精益生产和敏捷制造
什么是敏捷制造?
敏捷制造实践的关键要素
敏捷制造的核心思想

供应链管理中的精益生产与敏捷制造

敏捷制造是一个人、技术和管理者有机结合的管理系统。通过可靠、可重复使用的信息技术，能够快速响应市场变化，满足客户需求。敏捷制造是针对小批量、多品种的生产需求，以小团体为单位工作，注重生产过程的灵活性和快速反应性。敏捷制造针对的是不断变化的市场，可以利用相关的市场知识和企业虚拟化运营来挖掘有利可图的领域，无论在任何时间、任何地点、任何数量，敏捷制造都为供应链提供了应对不断变化的市场需求的优势，而精益生产则在供应链的运行中提供了平衡的生产调度和降低系统运行成本的功能。

在与供应商的关系中，精益的供应商经过测试后更加稳定，合作时间长，敏捷的供应商动态选择最佳，合作时间短;两者都更信任供应商。精益供应链是由企业、供应商和销售商组成的供应链，而敏捷供应链是由多个企业的核心制造能力组成的动态联盟和虚拟企业。精益生产是建立在简化和市场预测的基础上，以减少市场需求变化对生产经营的影响，因此不能适应市场需求的过度变化。敏捷的快速重构能力使其适用于动态和不可预测的市场环境。基于以上分析，我们可以从供应链管理的任务和目标入手。由于供应链中的采购、设计、制造、装配、销售等任务可以由优势企业来完成，因此在敏捷制造中可以通过虚拟企业的形式来实现。其组织管理和运营控制以快速响应市场需求和提高服务水平，从时间和服务的角度提高供应链的运营绩效。基于对供应链中的物流的理解，可以运用精益生产增值链的概念。通过识别由关键业务活动组成的价值链，并努力消除所有非增值活动，以确保产品质量和平衡生产，从成本和质量的角度提高供应链的运营绩效。 The core ideas of lean and agile can be applied to supply chain management.

从物流的角度来看，供应链中有一个分离点，它将供应链分为由市场需求驱动的供应链和由市场预测驱动的供应链。它在供应链中的位置是由客户从下订单到获得产品的预期等待时间决定的。供应链在分离点之前的部分称为上游部分，在分离点之后的部分称为下游部分。

由于供应链上游对产品的需求相对稳定，因此应将成本和质量视为竞争因素，而直接受市场需求引导的供应链下游对产品的多样性、可变性和生产灵活性要求更高，应将时间和服务作为竞争因素。精益生产适合作为管理供应链上游业务活动的策略，而敏捷制造更适合管理供应链下游业务活动。

精益生产强调产品相对稳定的生产和相对稳定的运行环境，强调消除任何无价值的活动，以降低产品的成本。从而提高了产品的质量，满足了市场激烈竞争的趋势。敏捷制造强调通过响应来自外部世界的难以捉摸和不可预测的需求变化来快速提高客户服务水平。对于供应链来说，集成应用可以在性能上起到互补的作用。制造企业应充分利用两者的优势，将其运用到供应链管理中，使一体化管理的效果更加突出。

什么是敏捷制造?

敏捷制造是指制造企业利用现代通信手段，快速部署各种资源(包括技术、管理和人员)，有效协调地响应用户需求，实现制造敏捷性。敏捷制造是由美国国防部支持的一项研究计划，旨在指定21世纪制造业的发展。提出了一种新的生产方式，即敏捷制造，既体现了国防部和工业界的特殊利益，又获得了共同利益。

敏捷制造是在三大资源支柱的支持下实现的:创新的组织和管理结构，先进的制造技术(以信息技术和柔性智能技术为主导)，熟练和知识渊博的管理者。通过建立共同的基础设施，将生产技术、熟练和知识渊博的劳动力以及促进企业内部和企业之间合作的敏捷管理结合在一起，以快速响应快速变化的市场需求和市场进展。敏捷制造比其他制造方法更灵敏、更快。

敏捷制造的优势:生产速度更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率更快，质量更高，生产系统可靠性提高，库存减少，适合CAD/CAM操作。
敏捷制造的缺点:实施成本高。

敏捷制造实践的关键要素:

敏捷制造主要包括三个要素:生产技术、组织方法和管理方法。

敏捷制造的目的可以概括为灵活的生产技术、熟练的知识劳动力和灵活的管理的集成，通过建立共同的基础设施来促进企业内部和企业之间的合作，以适应快速变化的市场。需求和市场反应迅速。从这个目标可以看出，敏捷制造包括三个要素:生产技术、管理和人力资源。

生产技术:
敏捷性是通过将技术、管理和人员这三种资源集成到一个协调的、相互关联的系统中来实现的。具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件。所述必要的生产技术在设备中的具体体现是由结构可改变且可测量的模块化制造单元组成的可编程柔性刀具单元;智能制造过程控制装置。使用传感器、采样器、分析仪和智能诊断软件对制造过程进行闭环监控等。在产品开发和制造过程中，可以利用计算机能力和制造过程知识库，采用数字化计算方法设计复杂的产品。可以可靠地模拟产品的特性和状态，准确地模拟产品的制造过程。开发新产品，制定生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅仅是在工程领域，也不仅仅是工程和制造的结合。在整个产品生命周期中，从成品的制造，从材料到产品的最终报废，每个阶段的代表都参与产品设计。 Technology can play a full role in shortening the development and production cycle of new products.
敏捷制造企业是一个高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等之间不断流动，但也在敏捷制造公司和它们的供应商之间流动。在敏捷制造系统中，用户和供应商都应该在产品设计和开发中发挥积极的作用。每个产品都可能使用一个高度互动的网络。物理上分散和组织上分离的来自同一公司的人可以彼此合作，也可以与来自其他公司的人合作。将企业中分散的部门聚集在一起，依赖于严格的通用数据交换标准、健壮的组件和宽带通信通道。将所有这些技术集成到现有的企业集成软件和硬件中，标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业一般会采用可靠的集成技术，在不中断系统运行的情况下进行可靠的大规模软件替换。
管理技术:
虚拟公司是敏捷制造管理中最具创新性的思想之一。敏捷制造认为，将新产品推向市场的速度是最重要的竞争优势。推出一个新产品最快的方法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司的人力资源和物力可以随意交换，然后整合成一个单一的商业实体，通过电子手段连接起来——虚拟公司，完成特定的任务。虚拟公司就像一个专门完成特定项目的公司，如果市场机会存在，虚拟公司就存在。计划完成后，市场机会消失，虚拟公司解体。频繁组建虚拟公司的能力将成为企业强有力的竞争武器。如果企业资源分布在不同的地方就可以集中，一个敏捷制造企业就可以随时组成一个虚拟公司。将全面的产业数据库与服务相结合，使企业集团能够创建和运营虚拟公司，消除多企业合作的法律障碍，建立标准的法律模式。通过这种方式，建立一个虚拟公司就像建立一个公司一样简单。
有些公司总觉得独立生产比合作好，这种观念必须打破。克服与其他公司合作的组织障碍应该是首要任务，而不是最后。此外，还需要解决合作中出现的知识产权问题，开发管理公司的技术，调动人员的积极性，寻找建立和管理项目团队的方法，建立衡量项目团队绩效的标准。敏捷制造企业应该具有组织灵活性。随着先进工业产品和服务的激烈竞争环境开始形成，越来越多的产品进入千变万化的世界市场竞争。产品的设计、制造、分销和服务将以分布在世界各地的资源(公司、人才、设备、材料)完成。越来越多的制造企业需要满足各个地区的客观条件。这些客观条件不仅反映了社会、政治和经济价值，也反映了人们对环境安全、能源供应能力等问题的关注。在这种环境中使用传统形式的垂直集成是注定要失败的，需要具有高度灵活性的动态组织结构。根据不同的工作任务，可以采取内部多功能团队的形式，并邀请供应商和用户加入团队。 Sometimes it can take the form of a partnership with other companies, or can take the form of a virtual company. Effective use of these means can make full use of the company's resources.
人力资源与组织:
人力资源敏捷制造的基本思想是:在动态竞争环境中，关键因素是人。灵活的生产技术和灵活的管理应该使敏捷制造企业的人员能够实现他们的发明和合理化建议。没有一个放之四海而皆准的原则来指导这种业务的运作。唯一可行的长期指导原则是提供必要的物质和组织资源来支持人们的创造力和主动性。
在敏捷制造时代，产品和服务的不断创新和发展，以及制造过程的不断改进，是竞争优势的代名词。敏捷制造企业可以最大限度地发挥人的主动性。在敏捷制造企业中，知识渊博的人员是一种宝贵的资源。因此，持续教育和提高人员素质是企业管理层应积极支持的一项长期投资。每个员工消化和吸收信息的能力越强，并对其中呈现的可能性做出创造性的反应，企业就越有可能取得成功。对于生产线上具有技术专长的管理人员和工人来说，这是正确的。科学家和工程师在战略规划和商业活动中的参与是敏捷制造公司的决定性因素。工程专家的协作是制造过程和产品研发各个阶段的科技知识的重要资源。
敏捷制造企业中的每个人都应该意识到，灵活性可以将企业转变为通用工具。它的应用只取决于一个人使用这个工具的想象力。批量生产企业的生产设施是专用的，因此，这样的企业是专用的工具。相比之下，敏捷制造企业是一个不断发展的制造系统，其能力仅受人的想象力、创造力和技能的限制，而不受设备的限制。敏捷制造企业的特点决定了其对人员管理的态度与大规模生产企业完全不同。管理者和员工之间的对抗关系限制了员工对业务状态信息的访问，这是不能容忍的。信息必须充分披露，管理者和员工之间必须建立相互信任的关系。工作场所不仅要完整，而且要吸引那些在企业的各个层面从事智力创造性活动的人。